Harcèlement ascendant
Il y a des situations qu’on ne nomme pas.
Pas parce qu’on manque de mots, mais parce qu’admettre que son équipe vous déstabilise, ça n’entre pas dans le registre du leadership tel qu’on nous l’a appris.
Pourtant c’est ce que vivent en silence beaucoup de dirigeants et managers qui me contactent.
Des décisions remises en question hors de leur présence. Des informations qui circulent sans eux. Des alliances qui se forment dans leur dos. Une autorité qui s’érode, sans qu’ils sachent encore nommer ce qui se passe.
Le harcèlement ascendant est l’angle mort du management. Il touche ce qu’un dirigeant a de plus fragile : sa légitimité. Et c’est précisément pour ça qu’il reste si difficile à dire.
J’accompagne les dirigeants, managers, RH et comités de direction à clarifier rapidement la situation, à retrouver un cadre juste et à restaurer des relations de travail saines et durables.
Comprendre la situation
Le harcèlement ascendant ne se résume ni à un désaccord, ni à une tension passagère, ni à une résistance au changement. Il apparaît lorsqu’un collaborateur, ou parfois un groupe, utilise son pouvoir informel pour contester, affaiblir, isoler ou discréditer durablement son responsable.
Ce phénomène reste difficile à identifier parce qu’il contredit une idée reçue : la fonction protège. Or un dirigeant peut lui aussi devenir la cible d’un processus d’usure relationnelle et décisionnelle.
Repérer les signaux
Le harcèlement ascendant commence rarement par une rupture visible. Il s’installe par petites séquences répétées : consignes contournées, informations retenues, légitimité contestée, climat qui se tend et isolement qui progresse.
Lorsque ces signaux se répètent, le problème n’est plus seulement relationnel : il devient un risque pour la santé mentale du dirigeant, la cohésion de l’équipe et la qualité des décisions.
Agir avec justesse
Face au harcèlement ascendant, la tentation est double : réagir à chaud et aggraver la situation, ou s’enfermer dans le silence et laisser le terrain se dégrader.
L’enjeu est ailleurs, retrouver une lecture claire des faits, sécuriser sa posture et agir au bon moment, avec discernement.
Chaque situation est différente. Selon la réalité de la situation, l’accompagnement peut prendre la forme d’un espace de recul individuel, d’un recadrage de la relation managériale, d’un travail sur le collectif ou d’une intervention plus structurée sur le climat social.
Ce qui ne change pas : la nécessité de nommer ce qui se passe avant d’agir.
Un échange confidentiel permet de clarifier rapidement la situation, de distinguer tension, conflit et déstabilisation, puis d’identifier la réponse la plus juste pour vous et pour votre organisation.
« Le plus grand danger dans les moments de turbulence n'est pas la turbulence elle-même, c'est d'agir avec la logique d'hier.»
Peter Drucker
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